L’Active ageing è il processo di ottimizzazione delle opportunità per la salute, la partecipazione e la sicurezza al fine di migliorare la qualità della vita con l’invecchiamento.

Oltre a portare benefici per il singolo e per la comunità, un Active ageing efficace e diffuso può portare un ulteriore beneficio necessario per il sostentamento della nostra società: l’alleggerimento del peso gravante sul welfare. Una popolazione anziana in salute, autonoma e integrata in una rete sociale di protezione, significa anche una popolazione che ha meno bisogno di assistenza sanitaria.

 

Gli over 50 in Italia saranno sempre di più. Lo testimoniano i dati dell’Istat, l’istituto di statistica del nostro Paese: nel 2034, infatti, saranno 22 milioni, 5 in più rispetto agli attuali. E anche in Europa, così come negli Usa e in Giappone, la situazione non cambia: tutto il mondo occidentale, complice l’aumento della speranza di vita e il basso tasso di crescita della popolazione dovrà far i conti con le sfide che derivano dall’active ageing.

Uno scenario che investe naturalmente anche le aziende, che stanno già facendo i conti con questo fenomeno e che dovranno attuare efficaci politiche di age management in grado di rispondere a tre semplici domande: come comportarsi con i lavoratori più esperti? Come adeguare le mansioni all’aumento dell’età? Come valorizzare l’esperienza maturata in anni di lavoro?

 

Le aziende devono essere in grado di capire e soddisfare le esigenze dei propri lavoratori: i senior hanno necessità diverse dai più giovani, che sono più legati alle motivazioni e alle possibilità di crescita, ad esempio. Ma i lavoratori più esperti costituiscono una solida base per le aziende: sono responsabili, affidabili, conoscono i “trucchi del mestiere” e hanno familiarità con il contesto operativo e con le problematiche dell’azienda. Le aziende, quindi, non possono più aspettare: devono studiare le migliori soluzioni per trattenere gli over 50 e sfruttare al meglio le loro competenze.

 

Ecco come possono fare

  • ridurre o distribuire diversamente gli orari di lavoro;
  • alleggerire o modificare le mansioni;
  • promuovere carriere in maniera orizzontale con il passaggio da un ruolo a un altro equivalente;
  • modificare le politiche retributive per fare in modo che i lavoratori più esperti non costino troppo alle aziende e non corrano così il rischio di essere sostituiti facilmente;
  • pianificare il percorso di uscita graduale del lavoratore dall’azienda;
  • promuovere attività di prevenzione riguardo a salute e stili di vita

Non sono ricette impossibili e l’azienda non deve fare tutto subito, può perseguire obiettivi parziali con interventi progressivi. L’importante è che abbia predefinito un disegno complessivo da realizzare nel medio periodo in sinergia con la direzione d’impresa”.

 

  • Flessibilità interna. La fatica va ridotta al crescere dell’età, lavorando sulla flessibilità interna, superando le attuali rigidità a cominciare da un cambiamento dell’orario e delle mansioni di lavoro, per facilitare le figure più anziane. Più che a livello legislativo sarebbe auspicabile, tuttavia, che questo accadesse attraverso contratti collettivi, soprattutto a livello aziendale;
  • Clima di partecipazione. E’ necessario lavorare sul clima interno, sulle relazioni e sulle motivazioni, affrontando percorsi di riorganizzazione nel rispetto delle condizioni e aspirazioni individuali. Servono progetti di medio e lungo periodo, personalizzati o affrontati all’interno di piccoli gruppi. I casi di studio raccontano grande disponibilità verso cambiamenti di mansione e di orario di chi si avvicinando all’età del pensionamento e può assumere il ruolo di mentor o di tutor ai più giovani.
  • Pianificazione del percorso di fuoriuscita. Sono fondamentali scelte flessibili e sicure per “ammorbidire” il passaggio verso la quiescenza. Con la Riforma Fornero si è avuto un innalzamento forzoso di sei anni dell’età pensionabile. Sarebbe utile un periodo più esteso di anni – magari tre o quattro – in cui effettuare un’eventuale riduzione del monte ore di lavoro o in cui decidere quando lasciare il lavoro. In queste condizioni, ciascuno potrebbe davvero pianificare un graduale avvicinamento alla pensione.
  • Politiche retributive. È necessario affrontare in modo innovativo politiche di compensation, da sempre centrate solo sull’anzianità. I premi di produzione, gli incentivi e i benefit dovrebbero essere correlati alle diverse qualità del lavoratore e alle situazioni personali. Uno stipendio ben costruito dovrebbe stimolare il contributo di ciascuno secondo le potenzialità in grado di esprimere.
  • Formazione continua. La formazione continua non dovrebbe mancare mai durante l’arco della vita di un lavoratore perché ne rinforza la capacità produttiva e ne migliora l’employability, favorendo anche la crescita del potere d’offerta sulla domanda di figure qualificate.

 

 

Ecco di seguito una clip di un film del 2015, dal titolo “Uno stagista inaspettato” divertente esempio di una convivenza tra la vecchia e la nuova generazione in azienda.

 

 La trama di “Uno stagista inaspettato”

“Una società startup di Brooklyn, che vende on line articoli di abbigliamento, avvia una campagna di assunzione di stagisti “senior” alla quale risponde Ben Whittaker, un vedovo settantenne annoiato dalla sua vita da pensionato. Ben viene assunto ed assegnato alla fondatrice della compagnia, Jules Ostin, che si occupa in prima persona di ogni aspetto della gestione dell’azienda e dunque, essendo già largamente oberata, non gli riserva molte attenzioni.

L’uomo però, con esperienza e pazienza, si fa subito ben volere da tutti i giovani colleghi, finendo presto per risultare prezioso anche all’occupatissima Jules, con la quale si instaura un bel rapporto umano. Quando le dimensioni dell’azienda, in continua crescita, la costringono a dover considerare l’assunzione di un AD, Jules entra un po’ in crisi, faticando ad accettare di avere un boss in quella che è una sua creatura. In un viaggio cruciale a San Francisco Jules si fa accompagnare da Ben e gli confida i propri problemi famigliari. Il marito Matt, che ha messo in secondo piano la propria carriera per lei e si occupa della casa e della figlia a tempo pieno, ora la tradisce.

Così Jules, tornata a casa con l’accordo per il nuovo AD, decide di affrontare la questione con Matt per fare chiarezza sul proprio futuro. Facendo appello alla saggezza di Ben, Jules trova in se stessa le risposte e, conciliatasi col marito pentito, rinuncia al nuovo AD, caricandosi di responsabilità sempre crescenti, ma che ora si sente in grado di sopportare.”

 

 

 

I lavoratori Over50 come risorsa, un esempio di percorso di Age Management per valorizzarli

Questo modello prevede quattro fasi.

La prima è quella di Mapping, che permette all’azienda di conoscere la propria popolazione aziendale con l’analisi di dati quantitativi su composizione anagrafica e performance dei dipendenti, oppure con un questionario qualitativo che indaghi più a fondo l’opinione dei dipendenti, o ancora attraverso Focus Group che permettano di ottenere risultati più articolati e qualificati.

Prosegue con l’attività di Planning, la pianificazione degli interventi su misura in base a quanto emerso dalla fase precedente.

Si passa poi all’Action, l’intervento vero e proprio:

  • Cooperazione tra le generazioni – è necessario incentivare in modo sistematico e costante la cooperazione intergenerazionale, che costituisce un arricchimento per la cultura d’impresa, ha ritorni positivi sull’immagine dell’azienda e migliora la competitività. Vanno pensati anche spazi in azienda per favorire l’interazione informale tra generazioni.
  • Job-redesign – è necessario ripensare l’organizzazione creando un ambiente più favorevole ai lavoratori senior, ridisegnando i lavori che richiedono un alto livello di sforzo fisico o forte ripetitività.
  • Ambiente di lavoro flessibile – si può introdurre flessibilità su tempi, luoghi e modalità di lavoro con l’obiettivo di migliorare bilanciamento tra vita privata e lavoro. Per rendere il tempo di lavoro flessibile esistono tre opzioni principali: orari flessibili, part-time o job sharing. Per i luoghi di lavoro, le tecnologie digitali e la diffusione dei dispositivi mobili rendono possibile svolgere la propria attività senza necessariamente essere sempre presenti in azienda.
  • Programmi di benessere psicofisico – L’engagement e la produttività degli over 50 possono essere incentivati con programmi mirati a preservare e accrescere il benessere psicofisico, a partire da interventi per l’ergonomia e il sostegno alla sfera psicologica.
  • Performance & career management – Il monitoraggio delle prestazioni lavorative può aiutare ad associare il rendimento al sistema premiante.
  • Fair employement – politiche di fair employement garantiscono pari opportunità nei processi di recruiting e selezione per individuare i candidati più adatti a prescindere dall’età. Contenuti e mezzi di diffusione degli annunci di lavoro devono essere adeguati all’età e ai candidati più anziani.
  • Re-employment – la possibilità per i dipendenti in età pensionabile di mantenere il proprio posto all’interno dell’organizzazione aiuta le imprese a non disperdere il know-how dei lavoratori anziani, impiegandoli come consulenti di alto livello.
  • Politiche di retribuzione variabile – un ripensamento del sistema retributivo permette di passare dalla “seniority pay” alla “merit pay” definendo un efficace sistema di performance management per distinguere meritevoli da low performer.
  • Piani pensionistici e previdenziali – dal punto di vista previdenziale, le opzioni principali con cui si possono trattenere le persone nel mondo del lavoro sono due, i piani di lavoro part-time dopo la pensione e di retention dopo l’età pensionabile.

 

L’ultimo step prevede il check-up delle azioni intraprese con un monitoraggio della situazione in atto, della distanza dagli obiettivi da raggiungere e delle modalità di prosecuzione.

 

In Italia la normativa agevola e promuove le assunzioni degli over 50, ecco il link per tutti i dettagli.