Lo specchio d’acqua dolce davanti al ristorante era fermissimo e silenzioso, insolitamente cupo a far da contrasto ai tavoli rotondi addobbati a festa, sulla stretta spiaggetta di rena scura: le nuvole basse e cariche di una pioggia annunciata da quel tipico odore dolciastro che precede un acquazzone si confondevano nel lago, che senza un refolo di vento che ne provocasse la seppur minima increspatura sembrava una gigantesca distesa di olio bluastro, simile al lubrificante denso e viscoso che si versa nel motore delle auto.

Tutto era immobile, inclusi gli invitati alla mia Prima Comunione, che boccheggiavano per la cappa di afa appiccicosa che faceva incollare le camicie inamidate sulla schiena e sul collo sudato, soffocato in stretti nodi di cravatta mentre le donne, più fortunate, cercavano un po’ di sollievo con i ventagli colorati diventati inaspettatamente oggetto del desiderio maschile per l’umidità che non lasciava scampo ai presenti.

Strano, perchè in primavera inoltrata c’è sempre un po’ di brezza a rendere piacevoli i le domeniche sul Lago di Bracciano.

Io ed il mio amichetto Franco, incuranti del caldo asfissiante, eravamo eccitati, perchè dopo il pranzo che le nostre famiglie avevano organizzato per festeggiare il sacramento religioso, avremmo ricevuto i tanto agognati regali: io un fantastico Commodore 64 con il floppy disk, lui un favoloso orologio Casio Databank completo di calcolatrice integrata, diavolerie tecnologiche che proiettavano l’umanità nel futuro.

Neanche a farlo apposta, infatti, fu al momento dello scarto dei doni che i nostri genitori si guardarono complici e, sorridendo, esclamarono: “Accidenti, i nostri figli sono già nel futuro”.

Era il 1986, il disastro di Chernobyl aveva da poco cominciato a diradare la fitta coltre di nebbia che ammantava l’Unione Sovietica, Diego Armando Maradona stava per vincere da solo il Campionato Mondiale di Calcio in Messico e, alla fine di quell’anno, Rita Levi Montalcini avrebbe ricevuto il Premio Nobel per la Medicina: già all’epoca si parlava di futuro e tecnologia.

 

Allora perchè oggi si pone tanto l’accento sul Digitale ed il suo impatto sulle organizzazioni moderne?

E soprattutto, cosa significa veramente Digitalizzazione?

Per rispondere concretamente, proviamo a farci dare una mano dai dati e dalla ricerca, ma attenzione: sfateremo qualche falso mito…e non dite di non essere stati avvertiti…

Mai come in questi tempi assistiamo alla creazione continua di nuovi modelli di business fino a pochi anni fa semplicemente inimmaginabili: tecnologie digitali quali l’intelligenza artificiale, l’Internet delle cose e lo smart everything hanno cambiato il modo di lavorare in ogni settore dell’industria. 

Il futuro del lavoro ha spodestato il presente e si è radicato in un’ondata mutevole di digitalizzazione. 

Che non si ferma mai.    

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Infatti, secondo una ricerca condotta da SHL su un campione di oltre 9.000 Executive People, l’87% dei manager concorda che la digitalizzazione sia una priorità per la loro azienda, e ben il 67% del panel ritiene che la propria organizzazione debba diventare più digitale per rimanere competitiva.

Fino qui il ragionamento sembra scivolare fluido, come se stessimo davvero navigando sul lago della mia Prima Comunione, ma è adesso che il gioco si fa duro, perchè la sfida è cercare di mettere tutti d’accordo su quali caratteristiche debba avere un ambiente aziendale digitale.

Nell’economia digitale, il lavoro è molto meno strutturato e prevedibile e molto più collaborativo e incentrato sul cliente che mai, quindi accanto a:

  • Elevati livelli di cambiamento
  • Uso intenso della tecnologia
  • Nuovi modelli di business
  • Nuove idee

Bisogna fare in modo che la tecnologia funzioni e questo significa chiamare in causa le persone: purtroppo, i miti correlati a quello che il nuovo ambiente di lavoro comporta nella gestione del talento, e quindi delle persone di cui sopra, si diffondono in abbondanza, rischiando di creare mostri da…ultimo quadro. 

Vediamoli, ma soprattutto SFATIAMOLI:

  • MITO 1: l’attributo più essenziale per una persona è l’agilità.

Opinione prevalente: Le persone e i leader agili saranno efficaci in qualsiasi ruolo, indipendentemente dalla tecnologia e dalla situazione

Realtà: La capacità di adattarsi al cambiamento è importante, ma è più importante possedere programmi flessibili e agili che leader flessibili e adattabili

 

  • MITO 2: Abbiamo bisogno di un nuovo tipo di leader e, pertanto, di un nuovo modello di High Potential

Opinione prevalente: I processi e i modelli di business digitali richiedono un tipo di leader diverso

Realtà: Le competenze chiave dei leader di successo non sono cambiate. Ciò che è cambiato è il modo in cui tali competenze vengono applicate in contesti altamente digitali

 

  • MITO 3: Le competenze tecniche sono di primaria importanza

Opinione prevalente: Le competenze tecniche sono la determinante più importante del successo in un ambiente aziendale digitale e la maggior parte delle persone non riesce a tenere il passo con il ritmo di cambiamento rapido della tecnologia

Realtà: La maggior parte dei dipendenti (70%) si considera totalmente competente o esperta nella tecnologia digitale fornita dal lavoro e la maggior parte delle competenze richieste non sono attualmente competenze tecniche, bensì competenze interpersonali.

Per andare oltre i miti, è più importante che mai possedere dati ed approfondimenti obiettivi, affidabili e basati sulla scienza per prendere decisioni sul talento e focalizzarsi sugli elementi essenziali della competenza digitale.

 

E’ tempo dunque di rispondere alla mitica domanda che si faceva negli Anni Ottanta, quella DA UN MILIONE DI DOLLARI:

Cosa significa realmente Competenza Digitale?

Semplicemente quello che conta di più in un ambiente di lavoro digitale: avere comportamenti che sviluppano nuove idee, fanno progredire nuove invenzioni e sostengono un futuro condiviso con la tecnologia. Di conseguenza, possiamo provare a tracciare un profilo di talento digitale attraverso quattro principali fattori:

  1. Apprendimento continuo e innovazione: una persona competente digitale acquisisce in modo efficiente conoscenza e competenze, lavora bene in contesti incerti, sostiene e si adatta al cambiamento e pensa strategicamente, per innescare il cambiamento positivo.
  2. Facilità di comprensione dei dati: una persona competente digitale è in grado di distinguere tra punti di dati rilevanti e irrilevanti, identificare rapporti significativi, cause ed effetti e di combinare le informazioni per trarre conclusioni e storie convincenti.
  3. Collaborazione e influenza: mentre le competenze delle persone sono il fattore di successo più trascurato nell’ambiente aziendale digitale, la ricerca indica che la digitalizzazione attribuisce, in realtà, un valore aggiunto alla performance di reti di persone, e diventa esponenzialmente più importante in base al numero di persone connesse e di processi.
  4. La mentalità risoluta: gli ambienti digitali sono dinamici, densi di informazioni e interconnessi. Queste realtà hanno bisogno di dipendenti e leader in grado di rimanere determinati, decisi, pragmatici ed efficienti di fronte a tali sfide.

Allora provate a fare come me, anche se ogni tanto ancora mi diverto a giocare con il mio Commodore 64: la ricerca ha delineato quattro fasi aziendali per ottenere un pool di talenti competenti digitali, io le ho studiate ed ho visto che applicarle in azienda non solo è facile, ma anche divertente e remunerativo, visto che avere un team allineato alle sfide aumenta del 300% le probabilità di raggiungere i target assegnati:

  1. Analizzare i contesti dell’ambiente aziendale digitale
  2. Stabilire i requisiti di competenza per i contesti digitali aziendali
  3. Identificare, valutare, selezionare e sviluppare il vostro talento digitale
  4. Misurare e dimostrare l’impatto sull’organizzazione

Come dite? Come si fa a caricare queste fasi in un modello di competenze? Ma è facilissimo: ve lo posso spiegare io, altrimenti si può sempre digitare…

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L’autore dell’articolo è Filippo Gatti – filippo.gatti@shl.com

Filippo Gatti, romano, 42 anni, è un manager esperto di risorse umane. La sua missione è prevedere il comportamento delle persone in un contesto lavorativo. Consulente di Grandi Realtà nazionali e multinazionali in ambito People Strategy e Diversity, nutre da sempre la passione per le arti e la letteratura. 
Storyteller ed autore di romanzi, scrive “per farsi compagnia”.