La maggior parte dei lavoratori che lavorano presso aziende strutturate hanno sentito sicuramente parlare di MBOs (management by objectives), ovvero gestire per obbiettivi.

Il MBOs è un sistema top down di assegnazione obiettivi inventato alla fine degli anni ’60.

Un top manager distribuisce gli obiettivi ai suoi primi riporti i quali procederanno a tradurli in obiettivi per i loro collaboratori e cosi via.

Il MBOs serve per orientare i comportamenti futuri, chiarire le aspettative dell’azienda e premiare chi raggiunge i risultati.

Questo sistema presenta alcune problematiche, la più nociva per l’organizzazione ovvero le persone focalizzano il proprio lavoro sul raggiungimento dei risultati piuttosto che sullo scopo aziendale.

Nel 1999 John Doerr introdusse O&KRs (Objective & Key Results) in Google, sistema che sarebbe diventato il modo di allineare gl obiettivi aziendali con quelli individuali.

Oggi O&KRs è adottato da diverse aziende multinazionali, questo framework permette di definire come ogni lavoratore contribuisce a modo proprio alla realizzazione degli obiettivi aziendali.

O&KRs è suddiviso in due parti:

  • L’obiettivo che corrisponde alla domanda che cosa voglio raggiungere. Deve essere uno per anno e se l’azienda è grande ogni iniziativa avrà il suo obiettivo. L’obiettivo presenta la caratteristica di essere qualitativo, deve essere significante per l’azienda e per gli individui, deve ispirare, deve essere allineato e supportato dall’intera organizzazione.
  • I Key results rispondono alla domanda come saprò di aver raggiunto l’obiettivo. I key results devono essere misurabili, devono rendere possibile il raggiungimento dell’obiettivo, devono avere un tempo e devono essere limitati, in genere tre o quattro.

O&KRs prevede un processo di implementazione che metta in evidenza le sue caratteristiche fondamentali:

  • Dall’obiettivo aziendale ogni lavoratore sceglie il proprio obiettivo lavorativo personale e i suoi key results, in genere declinati per gruppo.
  • Obiettivo e key results non possono essere imposti, devono derivare da un mutuo accordo.
  • Tutti, ma proprio tutti gli obiettivi e key results aziendali di tutti i lavoratori devono essere resi pubblici nell’azienda, producendo cosi l’effetto peer control, o meglio, una volta reso pubblico quello che si vuole raggiungere ci si mette veramente la faccia. L’altro effetto singolare è quello per cui ognuno può vedere su cosa stanno lavorando gli altri e come intendono raggiungerlo, dando quindi visibilità a tutti i progetti in corso.
  • Alla scadenza dei key results si verifica lo stato di raggiungimento. Attenzione però O&KRs non è un sistema punitivo, se non si sono raggiunti i key results ci si domanda come si può aiutare la persona a raggiungerli il prossimo periodo e se non fossero stati fissati troppo alti.
  • Importante, O&KRs è totalmente slegato da ogni forma di valutazione, di performance appraisal, di sistema incentivante. Se viene legato a uno di questi strumenti si rischia di invalidare il framework e di ritornare ai sistemi tradizionali.