Breve guida all’Identificazione degli Alti Potenziali. O vuoi continuare a rischiare l’osso del collo?

Se concordiamo sul fatto che le persone siano il patrimonio più prezioso per le moderne organizzazioni aziendali, allora è bene tenere a mente che che gli High-Potential (HiPo) rappresentano un patrimonio ancora più prezioso: secondo una ricerca di SHL condotta sulla base dei dati relativi ad oltre sei milioni e mezzo di Assessment, gli Alti Potenziali possono portare il doppio del valore all’organizzazione per cui lavorano, ma perchè la posta in gioco è così alta?

È presto detto: le aziende con leader più capaci possono raddoppiare la crescita di fatturato e profitto.

Eppure, anche se considerati da molte aziende in tutto il mondo come la fucina dei leader del futuro, i programmi HiPo hanno statisticamente più probabilità di fallire che di aver successo: il 50% degli HR manager non ripone sufficiente fiducia nei propri programmi, mentre 5 HR manager su 6 non sono soddisfatti dei risultati che ottengono.

Molti di noi stenteranno a crederci, ma secondo le statistiche molto spesso non vi sono ragionamenti precisi e metodi rigorosi dietro la selezione degli HiPo: soltanto 1 organizzazione su 3 si avvale di dati di valutazione oggettivi per l’individuazione dei propri potenziali; non sorprende quindi che le procedure di nomina siano in molti casi approssimative. 

Attenzione però, perchè tra le prime cause di abbandono di un’azienda da parte di un Alto Potenziale rimane sempre il proprio diretto responsabile…quindi i danni di nomine sbagliate possono estendersi e mettere a repentaglio il talento futuro delle imprese, che vedono i loro HiPo andare a fare la fortuna dei concorrenti più sensibili al tema.

Come accorgersi, allora, che il Programma HiPo non sta funzionando?

Ecco alcuni problemi riscontrati da manager e personale HR che suoneranno familiari alle organizzazioni in cui il programma HiPo non sta fornendo i risultati sperati:

  • I business leader e l’HR non sono certi che nel programma si stiano inserendo le persone giuste, ma non sanno come dare risposta al problema;
  • Il manager HR o il line manager dubitano che il programma possa fornire i risultati attesi;
  • Molti candidati semplicemente falliscono lungo il programma;
  • I livelli di performance individuale non soddisfano gli obiettivi aziendali e alcuni HiPo non riescono a lavorare al livello ed al ritmo che il ruolo richiede;
  • Le persone riconosciute come HiPo abbandonano l’azienda;
  • Gli HiPo sono nominati sulla base di convinzioni personali (ad esempio le preferenze dei manager) o sulla base della loro anzianità in azienda.

 

A questo punto le Good News: le numerose ricerche e divulgazioni scientifiche sul tema hanno chiaramente evidenziato tre principali caratteristiche da misurare per identificare gli High Potential: 

  • Aspiration: per crescere raggiungendo ruoli senior
  • Ability: per essere efficaci anche in ruoli senior e di maggiore responsabilità
  • Engagement: per impegnarsi con l’organizzazione e restare in ruoli via via più difficili

Così, mentre un’ottima performance è il punto di partenza per l’identificazione dei candidati, successivamente occorre valutare queste persone in base alle tre componenti sopra citate, se si vuole comprendere analiticamente chi di loro è anche un HiPo: la notizia fantastica è che sono tutte e tre misurabili scientificamente, attraverso fattori motivazionali, abilità transazionali e trasformazionali ed il coinvolgimento dato dalle esperienze presenti e passate e dalle aspettative future.

A chi piacerebbe andare a dire al CEO dell’azienda che la metà dei talenti migliori lascerà l’organizzazione entro 5 anni?

Io gli lascio volentieri il mio posto, non mi va di rischiare l’osso del collo. Anzi, sapete invece che vi dico? 

Poichè tra le mie caratteristiche più sviluppate c’è sempre stato il coraggio – forse per le botte da orbi che ho preso sui campi di Rugby di mezza Italia – il collo me lo gioco volentieri ed al CEO dirò prorpio così: “Cara CEO, abbiamo il 50% dei nostri talenti a rischio exit. La buona notizia è che ho trovato l’antidoto!”. 

Io sono sicuramente avvantaggiato nel farlo, perchè il CEO della mia azienda è un donna formidabile: secondo le ricerche sulla Diversity, le signore in rosa spiccano di più rispetto agli uomini nel match tra le competenze e gli aspetti associati al successo, però sotto sotto è qualcosa che possiamo fare tutti, perchè il bene della nostra azienda è, in fondo, il bene di tutti noi: ora che sappiamo come stanno le cose, possiamo prendere in mano la situazione e fare qualcosa.

Potenzialmente potrei aver detto tutto, anzi no, e allora, cari amici, intanto buon fine settimana: è previsto bel tempo e POTENZIALMENTE ci potremmo divertire!

 

L’autore dell’articolo è Filippo Gatti – filippo.gatti@shl.com

Filippo Gatti, romano, 42 anni, è un manager esperto di risorse umane. La sua missione è prevedere il comportamento delle persone in un contesto lavorativo. Consulente di Grandi Realtà nazionali e multinazionali in ambito People Strategy e Diversity, nutre da sempre la passione per le arti e la letteratura. 
Storyteller ed autore di romanzi, scrive “per farsi compagnia”.