Stilare un organigramma non significa organizzare un’impresa.

Come ci ricorda G. Bateson, La mappa non è il territorio.

Facendoci intendere che gli organigrammi non sono la struttura e la struttura a volte non è l’organizzazione.

Le organizzazioni possono anche vivere senza strutture e le strutture non avere un’adeguata rappresentazione in un organigramma.

 

Yvies Morieux e Peter Tollman nel loro Smart Simplicity, un testo breve ma denso di intuizioni e suggerimenti rilevano che in genere il top management declina i tradizionali modelli di management secondo due prospettive:

Approccio Hard: o meglio divisione scientifica del lavoro, gerarchia, parcellizzazione dei compiti.

Approccio Soft: qui il tentativo è cambiare l’atteggiamento delle persone per migliorare l’organizzazione.

Nel primo approccio le strutture, i processi ed i sistemi hanno un effetto diretto causa-effetto sui risultati, quindi si deve dare prevalenza al disegno organizzativo sulle persone. Qui il fattore umano è il punto debole e viene ingabbiato con rigide regole, precisi mansionari e diversi procedure e controlli.

Nel secondo approccio, declinato anche come teamworking viene tentato l’aumento delle performance grazie a degli stimoli emotivi e alla collaborazione tra individui.

 

Un terzo approccio potrebbe essere ricavato dalla “teoria dei giochi”.

Nel modello della teoria dei giochi la premessa indispensabile è che l’obiettivo è vincere, tutti devono essere a conoscenza delle regole del gioco, ed essere consapevoli delle conseguenze di ogni singola mossa.

La mossa, o l’insieme delle mosse, che un individuo intende fare viene chiamata “strategia”. In dipendenza poi delle strategie adottate da tutti i giocatori (o agenti), ognuno riceve un compenso secondo un’adeguata unità di misura. Tale compenso può essere positivo, negativo o nullo.

Un gioco si dice “a somma costante” se per ogni vincita di un giocatore vi è una corrispondente perdita per altri.

In particolare, un gioco che risulta “a somma zero” fra due giocatori rappresenta la situazione in cui il pagamento viene corrisposto da un giocatore all’altro.

La strategia da seguire è strettamente determinata se ne esiste una che è soddisfacente per tutti i giocatori; altrimenti è necessario calcolare e rendere massima la speranza matematica del giocatore o valore atteso, che è la media ponderata dei possibili compensi (sia positivi sia negativi), ciascuno moltiplicato (pesato) per le rispettive probabilità di essere assunto (ossia di verificarsi).

 

Dobbiamo convincerci che per ottenere buone performance occorre lavorare non solo sullo scheletro ma anche sul sistema nervoso facendo leva su tre fattori fondamentali come:

Leadership, solo manager indispensabili. Engagement reale coinvolgimento delle persone non tanto sulle regole e sulle procedure ma far leva sul potenziale e l’intelligenza di ciascuno dando un senso d’insieme al loro lavoro, spiegando il contesto e lo scopo del fare. Infine la Cooperazione attraverso feedback e dove ciascuno sa cosa deve fare per l’altro collega, avendo la consapevolezza condivisa del risultato finale da perseguire.

 

Per perseguire il terzo approccio dobbiamo ritornare alla citazione di Bateson:

La mappa non è il territorio

Quindi è importante scoprire tutte la rete di relazioni intrinseche che abbiamo nella nostra azienda e sfruttarla a nostro favore.

 

Come raggiungere il nostro obbiettivo?

Un primo passo che possiamo fare, grazie alle nuove piattaforme aziendali è quello di digitalizzare le nostre relazioni aziendali e capire chi sono i veri manager e influencer che abbiamo già in house.

 

Molte piattaforma già sono attive nelle multinazionali più digitalizzate o nelle piccole e medie imprese innovative, noi di People&Numbers nell’articolo precedente abbiamo presentato una piattaforma Made in Italy validissima per lo scopo che abbiamo raccontato.