5 Continenti, oltre 300 aziende e 3.135 professionisti HR coinvolti, di cui il 39% ricopre una posizione di Leadership in imprese di dimesioni e settori differenti: questo il panel della nuovissima ricerca condotta da SHL per rilevare il punto di vista dei manager sulle criticità insite nella ricerca dei migliori talenti in un mercato del recruiting dinamico.

E’ arrivato il momento di svelarne il risultato e perchè no, sfatare anche qualche falso mito.

Intanto cominciamo a dire che lo studio della Multinazionale Inglese attiva da quarant’anni nel mondo della People Evaluation mostra delle preoccupanti tendenze: in un contesto di lavoro profondamente diverso, si continua tutt’ora a fare affidamento su approcci tradizionali e ad esitare di fronte a nuovi strumenti che invece aiutano a decidere con risultati scientificamente provati.

Inoltre, purtroppo, non ci sono buone notizie in arrivo, perchè le moderne organizzazioni aziendali si focalizzano su terminologie e concetti totalmente fuorvianti: vogliamo fare un esempio?

Prendiamo il talento: quante volte abbiamo sentito che oggi ne serve un nuovo modello? Niente di più sbagliato, alienante e, soprattutto, NON INCLUSIVO, perchè ciò che conta davvero oggi, nell’individuazione del talento giusto, sono le soft skills ed in particolare le competenze che consentono di surfare con facilità l’onda del continuo cambiamento a cui siamo inevitabilmente esposti, in particolare le capacità di:

  • Apprendere in modo continuativo
  • Garantire una execution eccellente
  • Costruire, nutrire e valorizzare trasversalmente il proprio network interno ed esterno per farlo performare,
  • Avere un pensiero critico per filtrare le informazioni diventate liquide, complesse da interpretare e difficili da mettere in graduatoria per importanza.

E l’agilità allora? Possibile che un termine così in voga non venga menzionato nell’ensemble delle caratteristiche richieste per avere successo nelle aziende moderne? Si, è possibile, perchè l’agilità su cui tante imprese fondano il loro moderno concetto di talento, è solo una fase dei tratti comportamentali desumibili e misurabili dalla personalità, che però ci fornisce un goloso assist per una riflessione comune: quanto sono invece agili i processi delle nostre organizzazioni, quanto favoriscono chiarezza, velocità e semplicità percepita ad esempio da un candidato?

La risposta corretta sta nel livello di integrazione ed interconnessione tra le linee aziendali: comiciando ad allineare Employer Branding e Recruitment intanto, partendo dalla candidate experience e misurandone gli effetti sul business in maniera onesta, senza raccontarcela in modi autoreferenziali e magari nascondendoci dietro la forza del brand o della dimensione dell’impresa, due elementi che rappresentano il passato.

Suona strano? Allora chiedetelo, come ho fatto io, a Marina Collautti, Head of Employer Branding, Recruiting&Mobility di Generali Italia, che ci racconta un mondo molto diverso da quello finora conosciuto:

“Talento e Tempesta perfetta: noi in Generali Italia la vediamo così la realtà del recruiting. Tutte le aziende, oggi, competono per attrarre gli stessi profili, caratterizzati dalle competenze digitali, ovvero quei candicati riconducibili all’ormai celebre acronimo STEM (Science; Technology; Engineering and Mathematics: un termine usato per indicare le discipline scientifico tecnologiche ed i relativi corsi di studio)”

Neanche a farlo apposta, secondo un recente dato divulgato da Standard&Poor’s, il quaranta per cento delle posizioni aperte a livello mondiale concentra la ricerca sulle medesime professionalità: IT, d+ transformation, social media strategy, data analyst, insomma tutte competenze che possiamo ricondurre nell’alveo del digital.

La competizione per attrarre questi profili estremamente strategici”, prosegue Marina Collautti, “da esclusiva dei grandi gruppi industriali si allarga oggi alle startup, che spesso hanno procedure più veloci e sfidanti, più ingaggianti ed orientate al candidato che intravvede una filiera più corta e maggiori opportunità di incidere personalmente nelle vicende dell’impresa, proprio perchè si accorcia la distanza con il Top Management ed i ruoli decisionali che, dal canto loro, non hanno difficoltà a coinvolgere da subito gli STEM, anche se di livello graduate.”

Il contesto di mercato infatti, è cambiato in base anche alle incertezze che stanno caratterizzando questi anni: una realtà del lavoro oggi basata su flessibilità e mutamenti costanti ha contribuito a ridisegnare le priorità dei candidati: il risultato, tra Millennials e GenZ di cui gli STEM sono gli alfieri, è che non si ha più paura di scegliere andando verso il comfort, come avveniva nelle generazioni del passato; allora tra la sicurezza immobile ed immutabile di una Grande Azienda in cui però si è semplici numeri ed una start up innovativa dove giocarsi fino in fondo le chance di fare la differenza, oggi la maggior parte dei candidati preferisce la seconda opzione.

Come affrontare la sfida? Se la grande impresa oggi vuole attrarre i migliori si deve riaccreditare mettendo al centro il candidato, indipendentemente dalla sua dimensione e dal proprio brand, a meno che non si chiami Google, Apple, Amazon e così via, colossi che attirano da sempre i migliori STEM in circolazione, e che per inciso sono candidate oriented per definizione.

È quindi importante lavorare sulla candidate journey, in tutti i suoi aspetti e passaggi: oggi la digitalizzazione ha impatti su tutto il business ed il web, cari amici, non perdona.

E non dimentica.

Così allo stesso modo in cui i nostri figli potrebbero incappare su Facebook in una nostra vecchia foto che ci ritrae in condizioni poco presentabili dopo un party di gioventù, allora potrebbe accadere alla nostra organizzazione ciò che è successo ad una prestigiosa multinazionale che ha perso la bellezza di 5 milioni di Sterline di fatturato e 7.500 clienti a seguito di una cattiva candidate experience raccontata da un Millennial su Glassdoor.

Ancora convinti che l’Employer Branding sia una faccenda da HR sfigati e non ci sia bisogno, come minimo, di dare il feedback ai candidati?

D’altro canto, per gli HR Manager è arrivato il momento di mettersi più in gioco ed imparare a parlare alla linea, raccontando gli impatti economici delle analisi predittive, cognitive e comportamentali sul business.

Ci sono tanti modi per farlo ed uno di questi è rappresentato dai dati scientifici con cui argomentare le iniziative, come quella su un tema cruciale come la Diversity, ad esempio, che altrimenti rischia di essere relegata a capriccio dei CDA: se non utilizziamo sistemi di valutazione oggettiva nell’inserire le persone, rischiamo di non garantire delle selezioni eque, valide e difendibili verso l’esterno. E così possiamo limitarci ad assumere più donne per far contenti gli shareholder, ma se poi non abbiamo modo di valorizzarle, come manteniamo le promesse che facciamo ad investitori e mercato? E se vi dicessi che su un totale di 27 sfide di business riconosciute cruciali a livello globale nella definizione del modello di Leadership le donne risultano superiori agli uomini per 21 contesti a 6? Saremmo disposti ad accettare la sfida di vedere se qualcuno è più bravo di noi per il bene aziendale?

Il principale motivo di fallimento di una strategia è dato dalla mancata execution: significa non essere in grado di mettere le persone giuste nel posto giusto, al momento giusto.

Anche questo è Talent Management, anche e soprattutto questo significa cultura della Diversity.

 

L’autore dell’articolo è Filippo Gatti – filippo.gatti@shl.com

Filippo Gatti, romano, 42 anni, è un manager esperto di risorse umane. La sua missione è prevedere il comportamento delle persone in un contesto lavorativo. Consulente di Grandi Realtà nazionali e multinazionali in ambito People Strategy e Diversity, nutre da sempre la passione per le arti e la letteratura. 
Storyteller ed autore di romanzi, scrive “per farsi compagnia”.