I pericoli delle decisioni manageriali. La differenza tra Framing e Overconfidence.

Il rovescio della medaglia delle intuizioni ha a che vedere con il pericolo del framing, che rimanda al funzionamento dei nostri processi percettivi.

Il framing corrisponde all’immagine mentale che un osservatore si costruisce in riferimento a un fenomeno o a un oggetto osservato.

Uno dei rischi più rilevanti consiste nel fatto che il punto di vista dominante può privare l’osservatore della capacità critica necessaria per osservare lo stesso fenomeno da altri punti di vista.

A seconda della soggettività dell’osservatore verrà posta maggiore enfasi su alcuni aspetti piuttosto che su altri.

Il problema del framing riguarda essenzialmente la percezione che la persona ha della realtà.

L’adozione di un frame può essere inconsapevole.

Le persone possono assumere prospettive diverse rispetto a una medesima realtà proprio perché partono da intuizioni diverse, il che può causare incomprensioni, conflitti, ritardo della decisione in attesa di un nuovo accordo.

 

Discorso diverso è l’overconfidence.

L’overconfidence tradotto in italiano come sicumera, è una forma di superiorità decisionale che porta le persone ad essere sicure di sé, insensibili rispetto alla razionalità delle decisioni, alla verifica delle informazioni in loro possesso, privilegiando modelli mentali consolidati.

L’overconfidence ha molti lati negativi, porta l’individuo a sopravvalutare le proprie decisioni di investimento (anche in un’idea di organizzazione) ed analizzare solo i dati positivi dell’eventuale azione da intraprendere.

La domanda a questo punto è in che modo sia possibile contrastare i lati negativi dell’overconfidence ed evitare di restare in trappola.

 

Gli antidoti che sono frequentemente suggeriti sono:

  • Ricorrere all’aiuto di un esperto e non limitarsi ad una decisione individuale. Consultare chi possiede l’esperienza può essere una buona pratica per attingere a un altro bagaglio informativo, di maggiore qualità.
  • Utilizzare le checklist, proprio come fanno i piloti nell’aviazione. Le checklist sono strumenti di controllo redatti in condizioni di assenza di stress e di urgenza.
  • Ricorrere a un eurisma di tipo opposto. Per eurisma intendiamo lo schema mentale che, ancorando il ragionamento a ciò che appare più visibile, impedisce il corretto svolgimento del procedimento euristico e, in sostanza, l’attivazione della parte intuitiva della mente.
  • Per testare la validità di una tesi è necessario provare a sostenere la tesi opposto e solo qualora quest’ultima sia confutata, la tesi principale sarà vera.
  • Utilizzare il team come meccanismo collegiale per il confronto delle idee e la formulazione di un corso di azione adeguato, ma al tempo stesso evitare le circostanze estreme in cui la capacità decisionale del team viene azzerata dalla pressione del gruppo.
  • Allargare incrementalmente l’orizzonte informativo, in modo da contrastare l’eurisma di disponibilità, ma senza intrappolare la decisionale in una raccolta dati lunga e complessa, costosa e poco realistica in termini di risultati.

 

Non sempre le nostre percezioni sono corrette e non sempre le nostre decisioni sortiscono i risultati desiderati.

Avere consapevolezza dei meccanismi che sono alla base dei nostri processi percettivi e decisionali può aiutarci a contrastare, laddove utile, difetti ed errori.